Рекомендации для работодателей, как эффективнее выстроить процессы онбординга, чтобы новый сотрудник быстрее адаптировался в коллективе и начал приносить пользу бизнесу.
Должно пройти какое-то время, чтобы новый сотрудник после трудоустройства начал приносить деньги бизнесу. Любой новичок, независимо от предыдущего опыта, должен понять специфику работы в компании, освоить рабочие инструменты, разобраться во всех нюансах. Пока человек не вникнет в детали и не вольется в команду, вопрос об окупаемости даже не стоит.
Как рассчитать, когда сотрудник выйдет на окупаемость
Универсальной формулы для таких расчетов нет, как минимум, по той причине, что не все можно пересчитать в деньги. Предположим, вы нанимаете менеджера по продажам, тогда надо учесть:
- Стоимость ресурсов, затраченных на поиск кандидата и все этапы найма.
- Процент текучки. Если на испытательном сроке у вас текучка 40-60%, то из двух нанятых менеджеров до выхода на полную производительность дойдет только один. А зарплату в первое время надо платить двоим.
- Размер самих зарплат во время испытательного срока и до выхода сотрудника на полную производительность.
- Стоимость обучения, в том числе стоимость работы тех специалистов, которые обучают новичка.
Полученная сумма – это как раз те вложения, которые новый сотрудник со временем должен окупить. Обычно на это уходит от 3 до 12 месяцев, но все зависит от специфики бизнеса. В проектах, где работу специалистов не всегда можно конвертировать в конкретные суммы, расчеты будут более сложными.
Сотрудники с высокой квалификацией, которые стоят дороже, выходят на максимальную производительность быстрее. Благодаря накопленному опыту они лучше вникают в новые задачи, эффективнее адаптируются под незнакомые условия. Начинающие специалисты дешевле для найма, но зато на их обучение и адаптацию придется потратить гораздо больше ресурсов. Так что нельзя сказать, что лучше нанимать тех или других – все зависит от ситуации.
Многим компаниям выгодно нанимать специалистов всех уровней. Дорогие сеньоры, которые быстро выходят на максимальную производительность, – это хороший вариант для процессов, которые не терпят простоев. А джуны – отличный выбор, когда нужно сформировать штат из большого количества сотрудников с минимальным или средним набором компетенций и есть ресурсы на то, чтобы вырастить сильных специалистов внутри компании.
Как ускорить выход новых сотрудников на полную производительность
Конкретной формулы нет, зато есть вполне универсальные рекомендации, как работодателю быстрее компенсировать затраты на найм новых сотрудников.
1. Оцените эмоциональный интеллект кандидата
Эмоциональный интеллект объединяет самопознание, уровень саморегуляции, мотивацию, эмпатию и социальные навыки.
Еще в процессе найма важно понять, насколько хорошо соискатель знает себя, умеет ли он контролировать эмоции, есть ли у него мотивация к работе, постановке и достижению целей. Важно все: как человек общается, умеет ли он слушать и слышать, высказывать свое мнение.
Чтобы определить уровень эмоционального интеллекта, опытным нанимателям достаточно поговорить с кандидатом, задать ему ряд вопросов. Также можно использовать специальные психологические тесты, например, ЭмИн, тесты Шутте, Бачард и другие. Но для интерпретации таких тестов рекомендуется подключить психолога, опираться только на общедоступные описания для качественной диагностики недостаточно.
Если эмоциональный интеллект развит плохо, это замедлит процесс обучения, а также не позволит новичку выстроить правильные отношения в команде. При таких условиях его окупаемость произойдет гораздо позже, чем хотелось бы, или вообще не произойдет.
Приоритет стоит отдавать сотрудникам с более развитым эмоциональным интеллектом. Они требуют меньше времени и ресурсов на обучение и на то, чтобы влиться в команду.
2. Уделите внимание базовому онбордингу
Представить новичка в чате и вкратце рассказать о компании – это еще не онбординг. Чтобы человек быстро влился в работу и начал приносить деньги компании, нужно:
- Рассказать новичку о целях, миссии компании.
- Познакомить его с коллегами, донести ценности команды и правила взаимодействия с ее участниками.
- Дать ссылку на все регламенты и кодексы, которые уже подготовлены и собраны в одном месте.
- Разработать памятку по общим процессам в компании, например, с информацией о том, как взять отпуск или к кому обратиться для обсуждения зарплаты.
- Объяснить новому сотруднику, кого он может попросить о помощи, если после изучения регламентов останутся вопросы.
Если новый сотрудник должен освоить большой объем информации, подумайте, как создать условия для ее последовательного изучения. Не вываливайте на него все и сразу, иначе человек растеряется и, возможно, не захочет продолжать дальнейшее обучение.
3. Настройте систему менторства
Организовать систему менторства можно по-разному. Один из проверенных и удобных вариантов – это система, состоящая из трех участников:
- Куратор – тимлид, руководитель команды или отдела.
- Ментор – тот, кто обучает новичка определенным навыкам во время работы с конкретной задачей.
- Бадди – новичок.
Особенность этой системы в том, что куратор и бадди остаются неизменными, а ментор постоянно меняется. То есть бадди участвует в разных задачах, и под каждую из них ему подбирают нового ментора. Это должен быть тот сотрудник, который может передать максимум полезных знаний под конкретную задачу. При этом куратор включается в процессы минимально. Он назначает ментора, а затем отслеживает прогресс бадди.
У такой системы ряд весомых плюсов:
- Тимлид экономит максимум времени. Если он хорошо знает команду, то без труда подберет ментора для новичка на каждом этапе.
- Ментор, погружаясь в процесс обучения, растет и получает опыт руководителя, повышает свою экспертность. Чем больше такого опыта, тем выше шансы, что в будущем он сможет претендовать на позицию тимлида.
- Ментор не выгорает и не забивает на свою работу. Он интенсивно вкладывается в процесс обучения, но этот процесс строго ограничен рамками задачи.
- Новый сотрудник получает максимум внимания от эксперта, который может детально разобрать с ним все нюансы задачи, передать накопленный опыт. А это означает, что обучение проходит быстрее и эффективнее.
- Остальные участники команды не отвлекаются на помощь новичку и продолжают решать свои задачи в привычном темпе.
Удобнее всего, если работа в таком формате идет в отдельном закрытом чате, где все участники могут общаться между собой, а у куратора есть возможность отслеживать прогресс новичка с первых дней работы.
4. Создайте условия для обратной связи со стороны новичка
Обратная связь от новых сотрудников особенно важна, если вы только учитесь нанимать людей и быстро выводить их на окупаемость. Часто руководители, сталкиваясь с проблемами найма и онбординга, перекладывают всю ответственность на кандидатов. Но, как и в любой сложной системе, здесь результат зависит от всех участников. Возможно, вы совершаете ошибки, которые не позволяют новичкам быстро вливаться в процессы или перегружают/пугают их на первых этапах. Позволяйте людям высказываться, анализируйте конструктивную критику, и вы сможете исправить такие ошибки еще до того, как потеряете деньги.
Получать обратную связь можно по-разному. Например, вы можете запрашивать ее каждую пятницу в чате, где находятся новый сотрудник, ментор и куратор. А чтобы новички становились более открытыми, демонстрируйте, что вы по-настоящему заинтересованы в любом мнении и готовы услышать даже неприятные для себя вещи.
Обратная связь от новых сотрудников поможет оптимизировать процессы онбординга. А это означает, что люди будут быстрее вливаться в работу и выходить на окупаемость.
Чек-лист: что необходимо сделать до выхода нового сотрудника
Чтобы сотрудник быстрее вышел на максимальную производительность, придерживайтесь следующих рекомендаций:
- Рассчитайте средний срок окупаемости сотрудника для вашего бизнеса и заложите в бюджет сумму, которой будет достаточно для найма и обучения новичков.
- Определитесь с грейдами кандидатов. Помните, что сеньоры стоят дороже, но быстрее вливаются в процессы и выходят на окупаемость. А джуны дешевле в найме, но дольше выходят на максимальную производительность.
- Настройте систему менторства. Подумайте о том, как это будет работать, и создайте инструкции для будущих менторов.
- Подготовьте и соберите в одном месте все необходимые документы для новых сотрудников: памятку общих процессов, регламенты, инструкции.
- Проанализируйте процесс отбора кандидатов. Если раньше вы уделяли мало внимания эмоциональному интеллекту, обязательно исправьте эту ошибку.
- Продумайте, как презентовать новичку информацию о целях, ценностях, правилах компании и команды. Можно снять об этом видео или сделать презентацию.
- Создайте для новичка безопасное пространство, где он будет общаться с куратором и ментором, а также сможет дать обратную связь о процессе онбординга.
Как вы выводите новых сотрудников на окупаемость? Что помогает вам быстро получать результат и эффективно формировать команду?
