Отсутствие роста — одна из основных причин смены места работы. Что же делать, если нельзя сотрудника повысить? Особенно, если это сотрудник, показывающий высокие результаты, и совсем не хочется его терять. Есть несколько инструментов, которые позволят повысить мотивацию сотрудника и без повышения.
Обычно, когда сотрудник достигает определенных профессиональных высот, хорошо выполняет свою работу и готов к дальнейшему росту, руководство задумывается о его повышении. Но далеко не всегда это возможно. Например, в компании просто может не быть вакантной подходящей руководящей должности.
Деньги и нефинансовая мотивация
Деньги — это хороший мотиватор, но ненадолго. Недостаточная оплата труда демотивирует, но справедливая оплата труда сама по себе не мотивирует.
Она часто воспринимается как само собой разумеющееся, ожидаемое и адекватное поведение со стороны работодателя. Но не более чем.
В ситуации же, когда сотрудник и так рассчитывает на повышение в должности, которое, как правило, сопровождается ростом зарплаты, просто повысить зарплату выглядит явно недостаточным. Получается, зарплату сотруднику повысят, но по карьерной лестнице не продвинут. Это компромиссное действие. А как известно, компромисс редко способен принести удовлетворение. Разве что только на какое-то короткое время.
Нефинансовая мотивация в таком контексте может оказаться гораздо сильнее. И надо суметь ее нащупать, если мы хотим сохранить сотрудника.
Здесь следует отдельно сказать, что всех сотрудников можно условно разделить на 2 типа: лояльные организации и нелояльные организации. При этом и высокорезультативный сотрудник может быть как лояльным, так и не очень лояльным (то есть потенциально планирующим сменить место работы). Очевидно, что такие «планы» по смене места работы чаще всего связаны с дальнейшим ростом и развитием. В некоторых случаях с желанием уйти из токсичной «среды обитания».
Но давайте оставим в стороне факторы токсичности на рабочем месте, ибо изменение такой токсичной среды в лучшую сторону зачастую дело не быстрое, а иногда и невозможное, а остановимся на более подконтрольных нам факторах роста и развития.
Развитие
Люди хотят расти и развиваться. Это факт. Есть известная классификация факторов глубинной внутренней мотивации человека. Эти факторы — цель, автономность, мастерство.
У каждого человека есть большие цели. Даже если эти цели не очень четко сформулированы и выглядят скорее как желания или намерения. Очень часто такие цели (желания, намерения) связаны с новым опытом.
Важно понять профессиональные цели сотрудника, которые могут совпадать с опытом, приобретаемым в вашей организации. И надо постараться дать возможность этим целям начать осуществляться.
В большинстве случаев это будет освоением чего-либо нового. Это могут быть новые знания или навыки, как профессиональные (экспертные, технические), так и личностно-деловые (soft skills). Это может быть освоение новых технологических решений или методов работы. И это может быть новый уровень общения и выстраивания деловых контактов.
Сотрудник должен испытывать уникальные эмоции, связанные со своей целью нахождения в компании. Задача руководства — постараться обеспечить эти эмоции.
Чаще всего такие эмоции у человека связаны с самооценкой и самоуважением. Это достаточно глубокий уровень внутренней мотивации. И самооценка, и самоуважение сотрудника напрямую связаны с новым опытом и развитием.
Для человека очень естественно постоянно самосовершенствоваться. И мастерство в каком-либо важном для человека вопросе — это часть самосовершенствования. То мастерство, которое ищет сотрудник на работе, как правило, должно быть ему в удовольствие, даже если такое «удовольствие» требует напряженного труда.
Иными словами, сотруднику надо предложить возможность обретать именно то мастерство, которое он хочет. Согласитесь, ведь лучший сотрудник (а именно о таком сотруднике речь) этого достоин. Ведь наша задача — удержать его в ситуации, когда мы не можем его повысить.
Удерживать не деньгами — всегда эффективнее, если внутренняя мотивация сотрудника найдена правильно. Конечно, при условии, что вопрос денег не стоит остро. Если недоплата по рынку налицо, то это будет демотивировать сотрудника.
Но совершенствуются люди чаще всего для души. На решение серьезных творческих задач человек замотивирован не за деньги, а потому что ему так хочется. Ему так хочется для души. И нам надо постараться для нашего лучшего сотрудника найти такие задачи. Задачи, решение которых ему очень нравится. Задачи, решая которые, он чувствует, что обретает мастерство, совершенствуется.
Таким образом он будет чувствовать, как растет его калибр как профессионала. Так работает настоящая внутренняя мотивация. И такая мотивация сильнее всех прочих.
Автономность
Наверное, мало кто любит микроменеджмент. Некоторые сотрудники совсем не способны его терпеть, другие способны подстроится на какое-то время, пойти на сделку ради каких-то выгод: зарплата, опыт, престиж работодателя, будущие возможности.
Микроменеджмент часто ассоциируется с токсичностью. Если в организации присутствуют руководители-микроменеджеры (а иногда бывает достаточно одного), то чаще всего эта проблема не может быть решена быстро.
Поговорим лучше о возможности предоставить сотруднику автономность в работе. Если такая возможность есть, то ее обязательно надо использовать во благо мотивации вашего лучшего сотрудника.
Автономность, как и мастерство, является глубинным внутренним мотиватором. Каждый человек имеет достаточный уровень внутренней независимости. Существуют совсем независимые люди, которые в принципе не умеют и не хотят кому-либо подчиняться. Но большинство людей все-таки способны на тот или иной уровень субординированного поведения.
Но даже самые «зависимые» на первый взгляд люди имеют достаточный уровень внутренней независимости. Вполне достаточный, чтобы принимать его во внимание.
Большинство людей не очень любит подчиняться (даже если приходится). Вовлеченность сотрудника в работу происходит гораздо естественнее, когда он сам принимает решения что, как и когда ему делать.
Мы можем дать лучшему сотруднику больше независимости, больше автономности, больше возможностей самостоятельно принимать решения и самостоятельно планировать свою работу.
Пусть он самостоятельно выставляет приоритеты и выбирает способы достижения результатов. Ведь таким образом, помимо автономности как таковой, он еще и продолжает самосовершенствоваться. К тому же, если он уже ваш лучший сотрудник, возможно, он знает гораздо лучше других, как надо выполнять работу. Возможно, он знает это даже гораздо лучше вас.
Автономность также означает доверие. Люди очень ценят, когда им доверяют. И ваш лучший сотрудник достоин наибольшего доверия.
Кратко резюмируя, если вы не можете повысить в должности лучшего сотрудника, но при этом хотите, чтобы он был замотивирован, то помимо прибавки к зарплате (если есть бюджет), вам стоит создать ему возможности для развития. Пусть и в той же должности (калибр должности тоже может вырасти, благодаря человеку ее занимающему). И, конечно, добавить как можно больше автономности в работе.
Автор: Николай Старостин, преподаватель Русской Школы Управления (РШУ), эксперт-практик в области управления персоналом
