Кадровый голод в России – не миф, а новая реальность. Какие варианты работы с сотрудниками станут нормой?
Недостаток трудовых ресурсов – популярная для обсуждения тема в бизнес-сообществе России. Все сошлись в едином мнении, что работать некому, а те, кто готов работать, требуют совершенно неадекватную оплату труда. Давайте разберемся, насколько эта ситуация реально существует, и какие варианты решения этой проблемы возможны для бизнеса.
Демография и кадровый голод
Поскольку в России снижается рождаемость, бытует мнение, что ее нужно срочно как-то стимулировать. Тем, кто изучал экономическую географию, должен быть известен термин «второй демографический переход», который происходит во всех странах мира, где женщины получают образование и начинают быть полноценными членами общества.
Именно женщины являются инструментом и фактором увеличения населения, количество мужчин для демографии большого значения не имеет. Женщины уже не участвуют в деторождении с 16 лет, как это происходит в аграрных обществах первого демографического перехода. Важно принять тот факт и работать с ним, не пытаясь тратить время и средства на поворот социальной парадигмы общества назад.
Когда мы пониманием, что второй демографический переход в России необратим, то бизнесу необходимо научиться фокусироваться на том, на что он может повлиять, а не пытаться изменить уже исторически сложившееся явление.
Два подхода к решению проблемы кадрового голода:
1. Экстенсивный – использование дополнительного количества ресурсов для достижения цели. Этот вариант развития бизнеса называют неорганический рост.
2. Интенсивный – повышение эффективности использования имеющихся ресурсов, в бизнесе такое развитие называют органическим ростом. Это путь медленного, но стратегически эффективного развития бизнеса.
Эти подходы можно наблюдать и в работе бизнеса с кадровым голодом. Зачастую вместо того, чтобы изменить принципы работы бизнеса с персоналом и эффективность его использования, бизнес принимает простое экстенсивное решение: искать персонал за пределами России, что приносит быстрый результат здесь и сейчас, но не решает проблему стратегически. При этом потенциал трудовых ресурсов внутри России использован далеко не полностью.
Давайте разберем в чем плюсы и минусы каждого из этих вариантов решения.
Экстенсивный подход
1. Завоз мигрантов
Плюсы:
- дешевая рабочая сила;
- работу таких бригад и управление ими можно делегировать самим работникам, поскольку часто приезжают знакомые друг с другом люди из одного села;
- нет необходимости тратиться на обеспечение условий проживания, поскольку диаспора помогает в этом вопросе;
- не надо тратиться на социальный пакет для таких сотрудников.
Минусы:
- неквалифицированные сотрудники, которые производят много брака;
- проблема в коммуникациях из-за плохого владение языком и другой ментальности;
- немотивированность для качественной работы;
- нет вовлеченности в компанию;
- легкая возможность ухода всех таких сотрудников в случае конфликтной ситуации или изменения внешних обстоятельств.
И самый главный минус – бизнес, который привык использовать дешевый неквалифицированный труд, не занимается вложением в развитие технологий производства, а значит с каждым годом все больше отстает от конкурентов и потребностей рынка, снижая свою конкурентоспособность.
2. Переманивание сотрудников у конкурентов
В некоторых регионах России есть негласная договоренность у руководителей предприятий этого не делать, но любой договор всегда можно нарушить, особенно в сложных условиях.
Плюсы:
- быстрое решение кадрового дефицита, при этом сотрудник уже обладает необходимыми компетенциями, за развитие которых заплатил прежний работодатель, поэтому не надо тратить дополнительные ресурсы;
- такой сотрудник может быстро включиться в работу, так как уже выполнял подобную работу.
Минусы:
- переход сотрудника обусловлен повышением ему зарплаты по сравнению с прежним местом работы, а следовательно, начинает раскручиваться спираль роста зарплат, причем не всегда отражающих стоимость таких сотрудников для бизнеса;
- повышение затрат влечет снижение маржинальности конечной продукции;
- повышение стоимости продукции может привести к потере конкурентного преимущества в цене;
- новый сотрудник приносит с собой стандарты работы и коммуникации другой компании, что может принести дисбаланс в налаженные процессы бизнеса. Поэтому такие сотрудники требуют адаптации под новую систему работы, что тоже несет как временные траты, так и вероятность конфликтов в команде. При этом у такого сотрудника низкая вовлеченность в компанию.
Самый главный минус – возможность массово собирать специалистов с внешнего рынка блокирует необходимость создавать внутри своей компании систему развития персонала, а значит в компании не происходит накопления знаний и адаптации компетенций под требования именно этого бизнеса. Такой бизнес не развивается, он становиться зависимым от внешних вливаний кадров, а значит уязвим по определению.
Экстенсивные подходы часто выбирают компании, находящиеся в ментальной ловушке быстрого решения сложных проблем.
Интенсивный подход
1. Развитие мобильности внутренних региональных трудовых ресурсов
Плюсы:
- внутренний сотрудник имеет языковое и ментальное единство, а значит коммуникации более эффективны, снижается риск кросс-культурных конфликтов;
- сотрудник нацелен на долгосрочное сотрудничество, поскольку заинтересован в работе, которую не смог найти в своем регионе;
- сотрудник не так подвержен изменениям внешних влияний (курс валют и т.п.);
- сотрудник готов развиваться как профессионал, поскольку видит перспективы в долгосрочном сотрудничестве с работодателем;
- значительное количество таких сотрудников в регионах , а значит есть большие возможности у бизнеса для выбора. Статистика по уровню безработицы отражает лишь тех, кто стал на учет, а не реальную ситуацию.
Внутренние сотрудники из регионов более требовательны к зарплате, социальным пакетам и условиям работы, что вроде бы должно делать их менее интересным вариантом по сравнению с непритязательными внешними мигрантами, но необходимость повышать уровень оплаты для сотрудников из регионов России приводит к тому, что бизнес начинает задумываться над изменением бизнес-процессов, поиском новых технологий и оптимизацией неэффективных, что повышает уровень развития бизнеса в целом.
То же касается и необходимости развития социальных пакетов и улучшения условий работы, что также вынуждает бизнес развиваться и использовать новые современные системы производства и управления. Таким образом, необходимость больше тратить на внутренние региональные трудовые ресурсы заставляет бизнес становиться более конкурентноспособным на рынке.
2. Изменение системы подбора персонала
Система набора и работы с персоналом, основанная на прежней парадигме, что главным на рынке труда является работодатель, устарела. Все эти странные вопросы кандидатам на собеседовании «Почему мы должны Вас взять в нашу компанию?» и «Кем Вы видите себя в нашей компании через 5 лет?» сейчас уже не актуальны.
Работодателю сложно и очень не хочется принять новую реальность, где он занимает более слабую позицию, чем соискатель. Но менять свое отношение придется, или компания не сможет работать в новых условиях, которые теперь с нами навсегда. Признание факта, что теперь главный не работодатель, а соискатель, приведет к изменению системы подбора персонала.
Какие формы работы с персоналом станут нормой
1. Отказ от возрастных ограничений
Кандидат старше 45 лет – не проблема, а большая возможность для бизнеса. Сейчас во многих случаях опытный квалифицированный соискатель после 45 лет не может быстро найти работу, и связано это с тем, что в компаниях руководители боятся брать таких сотрудников, ведь ими сложно управлять, они не смотрят руководителю в рот, имеют свое мнение, и поэтому гораздо проще взять неопытного соискателя, который будет зависим, а следовательно легко управляем. Так возможно было делать раньше, когда было много молодежи, а сейчас бизнес уже не может позволить себе такой вариант удовлетворения управленческой некомпетентности руководителей.
Сотрудник в возрасте – это бесценный источник опыта, в том числе и опыта ошибок, которые позволят бизнесу не повторять их, или учитывать возможность их совершения, что позволит принимать более взвешенные решения. Естественно, таким сотрудником сложнее управлять, он ждет партнерских отношений с руководителем, а не простых указаний. Следовательно, руководителям придется развивать свои управленческие компетенции, что пойдет на пользу бизнесу.
2. Прекращение порочной практики резать «косты»
Сложилась совершенно нелогичная и очень опасная практика при кризисе в экономике или в конкретной компании искать решение проблем в сокращении персонала, причем именно того персонала, который и приносит основную прибыль, поскольку работает непосредственно с клиентами компании или производит ее материальные ресурсы.
Типичный пример, с которым сталкиваемся все мы – сокращение продавцов в сетевых магазинах каждый раз, как в стране происходит кризис. Причем, это касается не только магазинов низкого и среднего сегмента, типа «Ашан» и «Перекресток», но и премиального сегмента уровня «Азбуки вкуса», где как раз сервис и обслуживание продавцов является фактором хоть как-то объясняющим такой уровень цен.
Персонал больше нельзя сегодня уволить, а завтра нанять опять. Если вы сегодня уволите сотрудников, чтобы поправить ваши финансовые показатели, то не факт, что завтра, когда ситуация на рынке исправится, вы сможете опять набрать необходимый вам персонал, его просто не будет на рынке.
Именно поэтому сейчас необходимо более взвешенно подходить к вопросу сокращения персонала, даже в очень сложный период экономики важно учитывать новую реальность при принятии таких решений.
3. Работа с резюме, а не фильтрация по ключевым словам
HR-ам придется начать работать с резюме, а не слепо использовать автоматизацию. Предварительный отбор резюме на работных сайтах отдают алгоритмам отбора, где выставляют определенные рамки: «возраст», «пол», «опыт». Данный подход кажется вполне разумным при массовом наборе, когда надо набрать низкоквалифицированный персонал, но крайне губительны при отборе квалицированного персонала.
Складывается ситуация, когда HR получает деньги не за работу с потенциальными соискателями и поиском лучших, а за расставление галочек в алгоритме поиска. Претенденты, которые доходят до собеседования, не соответствуют потребностям бизнеса, потому что научились правильно составлять свое резюме, чтобы их выбирал алгоритм. А потом руководители жалуются, что не могут найти подходящих сотрудников.
HR должен работать с резюме самостоятельно на всех этапах с квалифицированным персоналом.
4. Использование гибких форм занятости
Идею, что рабочий день должен длиться 8 часов, мы получили из опыта начала ХХ века, когда такой график был большим прогрессом в отношении сотрудников после 12 часовых смен и касался прежде всего работников физического труда на производстве. То, что было актуально в начале прошлого века для рабочих, совершенно потеряло свою актуальность и прогрессивность в отношении сотрудников ХХI века с его уровнем автоматизации производства на фабриках и тем более работников непроизводственных сфер бизнеса. Глупо требовать сегодня от работника офиса работы 8 часов, это ничего кроме траты на содержание офисов не приносит.
А уж с постковидным опытом удаленной работы, офисная деятельность сморится вообще очень странно и ничем, кроме желания руководства контролировать своих сотрудников, объясняться не может, эффективность такого коллективного высиживания 8 часов в одном очень дорогостоящем для бизнеса месте очень и очень сомнительна.
Но не только работники офиса не должны работать 8 часов, теперь с развитием технологий производства и автоматизации и рабочая смена на 8 часов является атавизмом.
При этом нежелание менять стандарты продолжительности рабочего дня лишает бизнес возможности использовать дополнительных сотрудников, которые готовы работать 4-6 часов в день и не могут работать стандартные 8 часов по разным обстоятельствам.
К такому не используемому, но очень большому трудовому ресурсу можно отнести студентов, женщин с детьми, а также пенсионеров. Все эти категории, к сожалению, пока очень мало используются российским бизнесом как из-за стереотипов руководителей, так и из-за трудового законодательства, но опыт зарубежного бизнеса показывает об эффективности использования сотрудников с неполной занятостью.
Российские филиалы иностранных компаний общепита (McDonald's, KFC, Burger King) уже давно используют такой формат работы сотрудников, и их опыт можно и нужно изучать и внедрять более широко в другие виды бизнеса, как производственного, так и непроизводственного типа деятельности.
5. Развитие персонала внутри компании
Реализовать этот очевидный вариант мешает установка некоторых руководителей, что если они обучат своих сотрудников, то те, во-первых, потребуют больше зарплату, а во-вторых, уйдут к конкурентам. И первое и второе опасение звучит логично, но это имеет вполне простые решения.
Если квалифицированный обученный сотрудник захочет большую зарплату, то он ее вполне отработает, поскольку он по определению приносит больше прибыли бизнесу, а значит, повышение зарплаты сотрудника не принесет финансовых потерь бизнесу.
Опасения, что обученный сотрудник может уйти из компании, лечатся еще легче, потому что для квалифицированного сотрудника материальная мотивация имеет не очень большое значение. Так как он уже получает больше, чем неквалифицированный работник, то на первый план для него выходят факторы нематериальной мотивации: реализация в компании и признание его значимости. Это и будет определяющим для его желания уйти или не уйти из компании. Работайте с факторами нематериальной мотивации, и опытный сотрудник от вас точно никуда не уйдет.
Уровень зарплаты также можно считать фактором нематериальной мотивации, уважения и признания. Именно поэтому сотрудники с высокой квалификацией хотят большую зарплату – дело тут не только и не столько в деньгах.
Когда в компании есть система развития и обучения своих сотрудников, то бизнес престает зависеть от внешнего рынка рабочей силы. Именно поэтому у большинства больших компаний есть свои корпоративные университеты. Бизнес понимает, что намного выгоднее развивать своих сотрудников, чем зависеть от необходимости искать сотрудника на внешнем рынке.
6. Повышение автоматизации производства и деятельности бизнеса
Самое простое и очевидное интенсивное решение вопроса кадрового голода – автоматизация бизнес-процессов и роботизация производств. Естественно, это требует дополнительных больших инвестиций в бизнес, и многим собственникам и руководителям кажется, что проще нанять несколько низкооплачиваемых сотрудников вместо того, чтобы купить сложное дорогое оборудование.
Эти аргументы были логичны раньше, когда в стране был избыток рабочих ресурсов и безграничные ресурсы мигрантов, но сейчас у нас нет и не будет больше таких демографических условий.
Именно поэтому тот бизнес, который раньше других примет новую кадровую ситуацию России и внедрит автоматизацию и роботизацию, и получит значительное преимущество по сравнению с конкурентами.
Выводы
В качестве итогов хочется выделить две важные мысли:
1. Кадровый дефицит в России есть, и он теперь будет навсегда. Это новая реальность, а не временная ситуация, а значит, и решения должны быть долгосрочные, стратегические.
2. Кадровый дефицит – не проблема, а новая возможность для бизнеса изменить свои установки и научиться работать в новой реальности, повышая свою эффективность. Главное, использовать интенсивные пути решения кадрового дефицита, а не экстенсивные. Интенсивные решения уже доступны для каждого бизнеса.
