Как строить работу с молодыми специалистами так, чтобы не только привлекать их, но еще удерживать?
Многие ранние миллениалы и зэды привыкли потакать своим слабостям. Они увольняются с работы при первых же проблемах, порой просто уходят на обед и не возвращаются.
- В «Авито работа» посчитали, что треть молодых людей до 25 лет ищут работу три дня, максимум неделю. А на то, чтобы «выгореть дотла» и уволиться, им хватает всего года.
- Зарубежные данные подтверждают наличие такой проблемы: в отчете Great Place to Work компания The Best Workplaces™ собрала более 32 тыс. отзывов сотрудников поколения Z из более чем 350 компаний по всей территории США. Согласно ее выводам, «зумеры», если им что-то не нравится, готовы расстаться с работой на 32% чаще, чем миллениалы, и вдвое чаще, чем поколение X.
- По прогнозу Университета Джонса Хопкинса, уже к 2030 году поколение Z (люди, родившиеся между 1997 и 2012 годами) будет составлять около трети рабочей силы в мире. В 2020 году их было только 6% (более свежих данных пока нет). А в 2030 году на кадровую арену начнут выходить и представители самого молодого поколения Альфа.
Для бизнеса высокая текучка кадров – это убытки из-за необходимости снова искать замену недавно найденному сотруднику. В то же время, бизнесу важно привлекать молодые кадры. Есть два способа, как работать с такими сотрудниками.
1. Показывать перспективы развития в компании
Молодые сотрудники смотрят в будущее, и их мотивирует в первую очередь развитие.
- Еще на собеседовании четко обозначьте кандидату перспективу роста: например, от SMM-менеджера до рекламного менеджера, работающего с крупными клиентами, за год, или от бариста до ассистента управляющего кофейней за полгода.
- Предложите разные возможности специализации. Например, начинающий специалист может стать младшим аналитиком, или менеджером. Важно, чтобы молодой человек сам выбирал свой путь.
Расскажите о развитии через обучение
Покажите, что возможности обучения в компании можно использовать для того, чтобы расти по карьерной лестнице или сменить направление на более интересное и перспективное.
- Американская компания Cooley развивает институт наставничества, при этом делает это в игровой форме. Пары наставник и ученик принимают участие в соревнованиях, на звание лучшего дуэта наставничества. Институт наставничества в целом важен для поддержки молодых специалистов. Молодые сотрудники чувствуют себя более комфортно, когда ощущают интерес со стороны компании и готовность оказать им поддержку. Это связано с эмоциональностью молодого поколения, которое ждет эмпатии даже на работе.
- В Tesla каждый начинающий специалист проходит обязательный учебный интенсив Tesla START, по итогам которого каждый выпускник получает сертификат.
- Американская сеть мексиканских ресторанов Chipotle для борьбы с текучкой кадров развивает собственную онлайн-платформу по обучению персонала различным навыкам, например, за время пандемии она купила для своих сотрудников более 5 тыс. онлайн-курсов, посвященных здоровью, бизнесу, технологиям и т. д.
Сформируйте «цифровые профили»
«Цифровой профиль» поможет анализировать данные о молодом специалисте и помочь ему в развитии, а также во время выявить его негативный настрой и желание покинуть компанию. Такой профиль может включать должность, данные о выполнении KPI, заявки на вакансии в другие отделы, информацию об прохождении обучения, а также любой другой набор параметров, которые компания, посчитает важным для себя. Например, в МТС «цифровой профиль» включает информацию о хобби, заинтересованность в задачах, загруженность календаря, наиболее посещаемые страницы на корпоративных порталах.
Составьте «карьерную карту»
В «дорожной карте» карьерного роста можно прописать шаги на несколько лет вперед, указав, какие компетенции сотрудник может приобрести, чтобы переходить на более квалифицированную работу. Например, если молодой человек пришел на позицию UX-дизайнер, в карте нужно отметить навыки и опыт, которые потребуются, чтобы стать более высокооплачиваемым специалистом — продуктовым дизайнером. Какой примерно стаж на должности потребуется для перехода на следующую ступень? И такую карту нужно постоянно обновлять.
2. Показывать важность роли в бизнесе
Формируя для молодого человека задачу, не забывайте подчеркнуть важность этой работы для бизнеса в целом. Объясните, как именно бизнес зависит от корректно составленного отчета или от работы с клиентами, которую должен выполнить специалист. Осознавая важность задачи для бизнеса, молодой сотрудник осознает и собственную роль в компании, как важную для всех. Осознавая важность собственной роли, молодой специалист будет лучше осознавать и перспективы собственного роста.
Исследование Института Джонса Хопкинса показало, что для сотрудников поколения Z работа не главный жизненный приоритет. Свою личность они считают более важной, хотя при этом ради карьеры и обретения чувства безопасности готовы работать в выходные дни и по вечерам. Значит, чтобы мотивировать и удерживать специалистов этого поколения, бизнесу нельзя подавлять их личность: напротив, нужно давать им больше интересных задач, которые докажут их значение в бизнесе. А достижения сотрудников необходимо подчеркивать и выделять, к примеру, в соцсетях, предоставляя молодым сотрудникам возможность рассказать о себе на корпоративных площадках: об увлечениях, отношении к жизни. Это поможет им понять, что для компании важен не только бизнес, но и уровень удовлетворенности сотрудников жизнью и работой.
Молодых специалистов привлекает демократический стиль управления. Руководитель может дать задачу в приказном порядке, а может сначала посоветоваться и обсудить как саму задачу, так и ее дедлайн. Второй вариант ближе для молодых специалистов, которые побаиваются повышенного контроля и четких рамок.
Неформальное общение и классический тимбилдинг важен для молодых специалистов и поможет сформировать их лояльность к компании. Это может показаться странным в эпоху расцвета мессенджеров, но исследование института Джона Хопкинса говорит о том, что 51% представителей поколения Z предпочитают живое общение с друзьями, семьей и коллегами. Хорошо, если работодатель предоставит им для этого максимум возможностей. Живое общение и совместная спортивная активность позволяют создать в компании атмосферу, которая вовлекает молодых сотрудников в корпоративную ценности и среду. В среднем у «зумеров» с этим проблемы: по данным Gallup на 2022 год, глубоко вовлечены в дела компании были только 31% работающих «зумеров» и ранних миллениалов, а 54% из них работают с низкой степенью вовлеченности. Дополнительная неформальная активность способна выправить эту отстраненность.
Вместо выводов
Важно помнить, что при работе с новым поколением сотрудников нематериальная мотивации играет все большее значение. В этом случае материальный фактор зачастую уходит на второй план.
