Почему лидеры отдела терпят неудачу в роли руководителя, и как продвигать таких специалистов в компании, чтобы потом не пожалеть об их повышении?
Зачастую перед управленцем встает выбор, кого назначить на освободившуюся руководящую должность. К счастью, в подразделении почти всегда есть специалист, отлично ориентирующийся в различных направлениях работы отдела. Мне приходится часто наблюдать такую кадровую политику – лучшего специалиста отдела повышают до руководителя этого подразделения. На первый взгляд, решение выглядит логично – человек глубоко знает направление, разбирается во всех тонкостях работы. Однако на практике подобные назначения приводят к неоднозначным последствиям.
Неудачный пример повышения «лучшего сотрудника» в отделе
Давайте разберем на примере отдела маркетинга типичного интернет-магазина. Предположим, есть ведущий специалист Петров – гуру поисковой оптимизации. За прошлый год он добился увеличения органического трафика на 60%, чем очень помог продажам проекта. И вот ушел предыдущий руководитель маркетингового отдела, надо срочно искать замену. Владелец интернет-магазина принимает решение: «Да кого искать, если у нас Петров всеми процессами владеет лучше всех! Давайте его и назначим руководителем».
Однако через пару месяцев выясняется, что Петров не справляется с обязанностями менеджера. Он не умеет ставить задачи коллегам, контролировать исполнение, налаживать коммуникацию в отделе.
У самого Петрова резко упала эффективность из-за вороха бумажной работы. В итоге показатели по SEO-продвижению ухудшились, конфликты в команде перешли в острую фазу. Пришлось в срочном порядке возвращать Петрова на его профильную роль, а нового руководителя искать уже среди кандидатов со стороны.
К сожалению, описанная ситуация далеко не редкость для российского бизнеса. Когда лучшего специалиста делают начальником только за профессиональные заслуги, не учитывая отсутствие управленческих навыков. А по итогу страдают и сам сотрудник, попавший не в свою тарелку, и весь отдел.
Почему лучшие специалисты терпят неудачу на руководящих должностях
1. Отсутствие управленческих навыков. Даже самый талантливый профи не обладает врожденными способностями руководителя. Умение ставить цели, планировать, контролировать, мотивировать – это отдельные компетенции, которым не обучают на технических специальностях.
2. Сложности с делегированием. Многие профи привыкли делать все сами, контролировать каждый шаг. Переход на уровень руководителя требует научиться ставить задачи подчиненным и доверять им. А это непросто.
3. Нехватка социально-психологических навыков. Управление – это во многом работа с людьми. Умение выстраивать отношения в коллективе, разрешать конфликты, мотивировать. И не каждый инженер или маркетолог обладает такими способностями.
4. Стресс от масштаба ответственности. Когда на плечах оказывается ответственность за результат целого отдела из 10-20 человек – это колоссальная психологическая нагрузка. Не все готовы работать в таком режиме, особенно если раньше отвечали только за свой участок.
Чек-лист: список действий до и после повышения «лучшего специалиста»
1. Отделять технические компетенции от управленческого потенциала. Обязательно оценивать наличие лидерских качеств, навыков организации, постановки задач, развития подчиненных. Если их нет – не повышать специалиста до руководящей роли, каким бы гуру он ни был.
2. При назначении нового менеджера обязательно давать ему испытательный срок. И внимательно наблюдать за динамикой работы отдела – не снижается ли эффективность процессов, нет ли конфликтов в команде. Чтобы в случае неудачи можно было оперативно скорректировать кадровое решение.
3. Нельзя оставлять специалиста, не справившегося с ролью руководителя, на этом «горячем» месте. Как бы ни было жаль расставаться с высоким профессионалом, порой лучший выход для него – уволиться по собственному желанию или перевестись в другой отдел. Иначе он будет страдать сам, и мешать работе коллег. Хотя в моей практике был кейс «хождения» сотрудника в руководители и обратно. Тут важно изначально проговорить с сотрудником такую возможность. Определить по каким критериям будет проводиться оценка компетенций. В моем случае, сотрудник, понимая свои слабые места, пришел со списком предложений, как их можно усилить.
4. Оценить психологические риски. Не каждый человек готов к резкой смене социального статуса, получению власти над бывшими коллегами по цеху. Это может негативно повлиять как на самого человека, так и на микроклимат в команде.
5. Построить системную работу с кадровым резервом в компании. Выделить перспективных специалистов, обучать их основам управления, лидерства, менеджмента, чтобы в случае появления вакансии руководителя были готовые замены внутри коллектива.
Заключение
Однозначного рецепта трансформации лучшего специалиста в лучшего кандидата на должность руководителя не существует. Каждый случай индивидуален и требует тщательного анализа сильных и слабых сторон кандидата, условий бизнеса, планов на будущее. Но если использовать комплексный подход – шансы на успех таких назначений существенно возрастут, а риски сведутся к минимуму.
