Откровения руководителей о том, почему они отказывают опытным и слишком квалифицированным кандидатам.
По данным исследования сервисов «Работа.ру» и «СберПодбор», каждый пятый российский работодатель не готов нанимать слишком квалифицированных специалистов. Редакция Executive.ru решила выяснить у руководителей, что именно их настораживает в опытных кандидатах.
Публикуем честные истории управленцев, которые не принимали или, наоборот, нанимали «слишком квалифицированных» кандидатов. Какие уроки можно извлечь из этого опыта? На каждую историю можно посмотреть с разных сторон: и глазами работодателя, и с точки зрения соискателя.
1. Опытный кандидат хочет поменять все под себя
Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance, ex-CEO Oracle в России
Мы искали руководителя проектов в расширяющееся направление телекома. К нам постучался кандидат с впечатляющим резюме: он управлял крупными IT-консалтинговыми проектами и обладал обширными знаниями и навыками стратегического планирования. При знакомстве он сказал, что ему интересно поменять отрасль и поработать в более «живой» обстановке. Несмотря на сомнения, мы решили рискнуть.
С первых дней он начал вносить свои коррективы во многие процессы. На одном из утренних совещаний, посвященных распределению задач на неделю, он внезапно устроил презентацию лучших методов управления проектами, которые использовались в его предыдущей компании. Он сказал: «Ваши методы устарели, позвольте мне показать, как это делают в ведущих компаниях».
Вместо того чтобы сосредоточиться на своих обязанностях, он пытался оптимизировать работу всей команды. Он мало что делал сам, своими руками, зато постоянно раздавал поручения, не обладая при этом достаточной лидерской харизмой, чтобы сотрудники за ним следовали. Кроме того, у него не было достаточного административного ресурса на новой позиции, чтобы сотрудники чувствовали, что он имеет право ими командовать.
Коллеги начали жаловаться, что их методы работы подвергаются постоянной критике, и они чувствовали себя некомфортно. Его мотивация резко снижалась при выполнении простых задач, что приводило к низкой вовлеченности. Тем не менее некоторые его предложения, например, внедрение новой системы отслеживания задач и улучшение коммуникационных процессов, действительно помогли повысить общую эффективность команды. Однажды он предложил идею, которая при реализации проекта в известной телеком компании сэкономила нам несколько сотен тысяч рублей, и это было впечатляюще.
Однако, несмотря на положительные изменения, через пару месяцев стало ясно, что его подход создает больше напряжения, чем пользы. Мы провели несколько бесед с ним, пытаясь направить его энергию в нужное русло, но в конце концов решили, что нам придется расстаться.
Этот случай показал нам:
- Слишком квалифицированные кандидаты могут привнести ценные знания, но их стремление изменить все под себя может вызвать дискомфорт и демотивацию в коллективе.
- Их мотивация снижается на простых задачах, что приводит к низкой вовлеченности.
Опыт стал для нас уроком, как правильно подбирать кандидатов под конкретные задачи и ожидания.
2. Опытный кандидат хочет роста, который невозможно обеспечить в компании
Максим Котенков, основатель агентства Resultup
Расскажу про два случая.
Первый кандидат претендовал на должность мидл-SEO-специалист. Вакансия подразумевает выполнение рядовых функций по SEO продвижению сайтов и подчинение менеджеру отдела. Опыт кандидата – 7 лет в SEO. Прошел десятки проектов, работал на должности руководителя отдела. Захотел прийти к нам, поскольку ему очень нравятся наши процессы, которые мы транслируем в Telegram- и Youtube-каналах компании.
Но пришлось отказать ему по объективным причинам:
- Человек уходит с руководящей должности на позицию ниже, привык командовать, а наша вакансия предполагает, что он будет в подчинении. Это создаст конфликты вроде «я бы сделал иначе».
- Кандидат освоится за 1-3 месяца в рабочих процессах и захочет роста, который мы не сможем обеспечить. Это сподвигнет его на уход в частную практику.
Второй кандидат занимал должность директора по маркетингу. Переобучился в SEO-специалиста и создал свои личные сайты под продвижение. У нас в то время была открыта позиция руководителя направления клиентского SEO. Обговорили, что он растет в SEO, и мы его переводим на другую должность.
Плюсы нашего сотрудничества:
- Сотрудник привнес свой опыт в наши процессы управления командой.
- Мы доработали коммерческие предложения благодаря ему и повысили продажи.
Минусы:
- Кандидат обучился и решил полностью перейти на свои проекты. Пришлось вакансию закрывать другими путями. После этого я решил для себя, что больше не буду нанимать слишком опытных кандидатов на должности, которые не соответствуют их опыту.
3. Опытный кандидат может рассматривать вакансию как временную
Екатерина Кулакова, HR BR в Webit
Мы искали опытного разработчика уровня middle+/senior в команду. Кандидат обладал профессиональными навыками и опытом, значительно превышающими требования вакансии. Ожидания самого кандидата также не соответствовали предлагаемой позиции. Мы отказали кандидату, потому что наши ожидания друг от друга не совпали: он был ориентирован на быстрый переход в позицию Team Lead, а для нас эта вакансия была не актуальна. Альтернативные варианты кандидат не рассматривал.
После отказа, было понятно, что специалист не задержится надолго в компании. Согласие на работу ниже его уровня может быть временным шагом, что приведет к скорому уходу и повторным затратам на поиск нового сотрудника.
Опытные кандидаты часто демонстрируют глубокое понимание предметной области, являются самостоятельными и способны к решению сложных проблем. Они часто приносят новые идеи и методы работы благодаря своему опыту и могут стать хорошими наставниками для менее опытных коллег. Однако их требовательность к условиям труда и амбициозность могут стать поводом для частых переговоров и понижения общей мотивации, если работодатель не готов к расширенным ожиданиям. В силу своего опыта специалист может выделять для себя наиболее полюбившиеся подходы в работе, которые не всегда применимы в нашей компании.
Такие сотрудники могут рассматривать позицию как временную, соглашаться на позицию, оставаясь в поисках, что влияет на скорость адаптации и невнимательность к задачам.
Несмотря на некоторые риски и сложности, работодатели не должны забывать о ценности опытных кандидатов. Сильные команды формируются, когда обе стороны (компания и кандидат) открыто говорят о своих целях, задачах, ожиданиях и могут определить зоны роста для нового специалиста. Важно, чтобы компании взвешивали все «за» и «против», прежде чем принять решение о найме слишком квалифицированного кандидата.
4. Опытному кандидату может стать скучно на рутинной работе
Анастасия Курникова, HR-менеджер коммуникационного агентства PR Partner
Весной этого года искали графического дизайнера. Конверсия по вакансии была высокая: выбирали специалиста из 300 кандидатов. Перед тем как попасть на собеседование, нужно было предоставить портфолио и выполнить небольшое тестовое задание.
Откликались разные соискатели: от начинающих специалистов до опытных кандидатов с многолетним стажем. По итогам тестовых заданий около 15 человек вышли на этап интервью. Среди них было два дизайнера с большим опытом работы: у одного 15 лет стажа, у другого — 25. Каждый имел отличное портфолио с подходящими кейсами. В личной беседе также было все хорошо: оба подходили по навыкам. Но в ходе подробного рассмотрения портрета каждого кандидата было принято решение отказать обоим:
1. У первого был богатый опыт работы в разных направлениях, в том числе и в профильных дизайн-студиях. В PR-агентстве функционал дизайнера достаточно стандартный: мы побоялись, что специалисту такого уровня быстро станет скучно, а на тот момент, увы, ничего больше предложить ему не смогли.
2. Второй кандидат также подходил и по опыту, и по стилю, но он не был готов к переезду в Москву. Для агентства важно, чтобы дизайнер находился в офисе, был на одной волне с коллегами. Полностью удаленного сотрудника мы себе не могли позволить, потому что каждый день идет плотная работа со всеми отделами.
5. Мотивацию опытного кандидата сложно поддерживать
Анна Антонян, коммерческий директор Pressfeed
Осенью прошлого года мы нанимали в команду руководителя отдела продаж, получили 60 откликов, 15 кандидатов показались нам интересными и имели большой опыт работы. Но мы не выбрали никого из них и сделали предложение о повышении внутреннему сотруднику. Поясню, почему мы так поступили.
При подборе мы оценивали компетентность кандидата, его желание работать в сфере медиа и продвижения, а также мотивацию и интерес к профессии. Но у кандидатов с опытом от 10 лет уже «глаза не горят». При этом не важно, что говорит сам человек на собеседовании, невозможно заставить себя испытывать интерес и воодушевление к обыденной и понятной до скуки профессии.
Если бы мы наняли слишком квалифицированного сотрудника, то нам пришлось бы уже через три месяца, когда пройдет чувство новизны, искать для него сложные задачи и тратить дополнительное время, чтобы поддерживать его мотивацию. Поэтому мы повысили внутреннего сотрудника, который имел уже опыт работы руководителем отдела продаж, а также прошел профильное управленческое образование.
Основным преимуществом сотрудника помимо знания продукта стало его желание и интерес расти в профессии. Для компании было эффективнее вложиться в обучение сотрудника с небольшим опытом, чем вкладываться в мотивацию и поддержание интереса слишком квалифицированного сотрудника.
6. Опытных кандидатов сложно удержать надолго
Мария Некрасова, HR-директор консалтинговой компании «НЭО»
Основная причина отказа слишком квалифицированным кандидатам – высокая вероятность, что ваше сотрудничество продлится недолго. Когда у человека много опыта в решении тех или иных задач, и он уже неоднократно проходил определенный путь, то делать то же самое в очередной раз ему может быть просто неинтересно. Слишком простые для его профессионального уровня задачи будут навевать скуку. Сотрудник будет разочарован и демотивирован, не сможет в полной мере раскрыть свой потенциал, не покажет высокой продуктивности и уйдёт сразу, как только найдет вариант «получше».
Мне довелось убедиться в этом на собственном опыте, когда на фоне желания сменить место работы я недооценила свои силы и пришла, по факту, на уровень ниже. С одной стороны, для меня это была возможность сменить сферу деятельности и поработать в новой отрасли. Мне успешно продали вакансию, предложив ожидаемую зарплату и возможность заниматься другими проектами и направлениями, однако это не спасло меня от разочарования. Уже в первый месяц мне стало очень скучно и, дождавшись окончания испытательного срока, я начала искать другую работу.
Из-за того, что в разных компаниях – больших и маленьких, российских и зарубежных – разные структуры, на этапе входа кандидат не всегда может объективно оценить свои возможности и понять, с чем ему предстоит столкнуться на самом деле.
Бывает, что кандидат приходит не столько на вакансию, сколько в конкретную компанию. Его привлекают бренд работодателя, хорошие условия труда, отзывы знакомых, формат занятости и другие вторичные выгоды, ради которых он готов пойти на определенные уступки в зарплате или должности. Однако если вы, со своей стороны, не готовы предложить такому кандидату особые условия – например, быстрый карьерный и финансовый рост уже в ближайшей перспективе или вакансию, созданную конкретно под этого специалиста – удержать его надолго в компании не получится.
7. Опытные кандидаты проигрывают по мягким навыкам
Максим Оганов, основатель рекламного агентства Oganov.Digital
К нам пришел кандидат на позицию менеджера по продажам, который имел большой опыт и работал в компании с очень жесткими и строгими условиями: их руководитель заставлял трудиться с утра до ночи, даже кричал на них матом. Мы не стали спрашивать о мотивах увольнения, рассудив, что раз есть богатый опыт работы, открытые вопросы излишни. В итоге мы решили его взять.
А у нас в компании атмосфера максимально лояльная. Попав к нам, человек расслабился, и обнаружилось, что у него нет того высокого уровня взаимодействия, который нам нужен, нет наших установок. Он так и не научился верить в успех (что для нас очень важно), не был готов добровольно, не из-под палки, выполнять механическую работу. Он проявил свою негибкость, стараясь работать по старым, привычным схемам, и отказываясь применять те новые алгоритмы, которые приняты у нас.
А в каких-то моментах даже пытался диктовать нам собственные правила. Мы не смогли найти с этим человеком внутренние «маячки» – а внутренняя атмосфера в компании стала напряженной. В итоге мы расстались с сотрудником. Наша ошибка была в том, что мы были слишком «очарованы» богатым опытом кандидата и не уделили должного внимания его soft skills.
8. Опытный кандидат слишком дорого обойдется компании
Валерия Сливка, руководитель направления внешних коммуникаций «АЛИДИ Продвижение», эксперт Executive.ru
У нашего HRD в свое время была в работе позиция руководителя СПА-комплекса уровня «Премиум» в горном курорте.
Основная роль данного сотрудника – ключевая в сфере сервиса и красоты. Это то, зачем туристы приезжают на уединенные дорогие курорты. Среди его функций: организация и контроль сотрудников, оказывающих сервис гостям, выполнение финансовых показателей комплекса, составление, защита и ведение бюджета, обучение коллектива, работа с рекламацией, разработка и внедрение ценовой политики.
Кандидатов на эту позицию на просторах РФ крайне мало, но был один кандидат, у которого был опыт работы операционным директором СПА-комплексов семейства французских брендов отелей. Он дошел до финального этапа собеседования, но было принято нелегкое решения отказаться от кандидата. Почему?
1. Есть риски, что кандидат на данный момент просто не нашел свое идеальное место и пришел на вакансию «пересидеть».
2. Какие бы ограничения в бюджете на позицию ни были, под такого кандидата будет согласовываться повышенная ставка, соответственно — это дорого для компании.
3. Есть вероятность, что через какое-то время он начнет диктовать свои правила и условия выполнения своих функций, это может касаться и бизнес-процессов, и материальной стороны сотрудничества.
4. Такой специалист знает, что его опыт превышает уровень ответственности и его участия в процессах и, как диктует человеческий фактор, очень скоро он расслабится, потеряет фокус на результат и операционку, что приведет к финансовым и имиджевым потерям компании.
5. Считая себя суперспециалистом, сотрудник будет замечать промахи и ошибки других руководителей и, скорее всего, открыто их озвучивать. Многие руководители уровня топ и СЕО это понимают и оценивают риски как высокие.
6. Коммерческий шпионаж. Возможно, кандидат совершенно не собирается работать на благо вашей компании, а трудоустраивается к вам для изучения ваших успешных практик, эффективных бизнес-процессов, а возможно, и для выявления закрытой коммерческой или финансовой информации.
7. И банальное — такому сотруднику будет точно скучно в рамках тех функций, которые ему доверяют.
Как нивелировать риски, нанимая опытного кандидата
1. Доверить такому сотруднику решить сложную стратегическую задачу, которая, возможно, не решается давно.
2. Сделать советником по направлению, где он является суперспециалистом.
3. Если это входит в стратегию компании и не противоречит бизнес-процессам — дать возможность внести кардинальные изменения в процессы подразделения, которым он управляет или является ключевым сотрудником, с просчетом всех финансовых рисков.
4. Включить его в рабочие группы по проектам, где его опыт точно может пригодиться.
5. Составить путь развития на позицию выше с описанием всех этапов и сроков, при завершении которого сотрудник становится резервистом на ключевую или руководящую позицию.
9. Опытный кандидат может перерасти операционные задачи
Лариса Богданова, президент Ассоциации рекрутинговых агентств, директор кадрового агентства IBC HR
Какие риски видят работодатели в работе с overqualified кандидатами:
- Человек быстро заскучает (либо придет просто пересидеть сложные времена), и покинет компанию, как только появится релевантный вариант.
- С приходом сильного сотрудника действующие «звезды» компании могут принять это как вызов, в связи с чем обострится нездоровая конкуренция в команде.
- Сотрудник станет гнуть свою линию, перекраивать существующие бизнес-процессы под себя (из серии «а вот я по-другому делал»).
Подобный случай произошел в крупной торговой сети, которая искала digital-маркетолога. Птица редкая: нужен был человек только с опытом в аналогичном бизнесе, кто отлично понимал рынок и специфику продвижения в рознице. Наконец рекрутеру удалось выйти на связь с сотрудником компании-конкурента, вакансия вызвала его интерес. Несмотря на то, что он уже был руководителем и управлял командой, обе стороны ударили по рукам. А через полгода обоюдная влюбленность сошла на нет.
По рассказу HRD оказалось, что сотрудник уже отвык от операционных задач, функционал оказался рутинным и неинтересным. Его не удержали даже два фактора, которые изначально привлекли: масштаб бизнеса и высокий уровень заработной платы (+40% к доходу). Непосредственный начальник же был недоволен тем, что новичок отказывается работать «руками», склонен делегировать задания другим сотрудникам, будучи самым высокооплачиваемым в команде.
Есть и позитивные случаи найма сверхквалифицированных кандидатов. Например, на линейную позицию BDM вышел соискатель с руководящим опытом. Важный момент: ранее он работал в относительно небольшой фирме, по натуре был динамичным человеком и охотно ездил на встречи с клиентами в роли играющего тренера. Здесь случился мэтч! В новой компании он сполна погрузился в развитие продаж, получает удовольствие от выездов в поля и в плане активности дает фору другим менеджерам.
Каждая ситуация уникальна, поэтому работать с overqualified кандидатами нужно! Перед тем, как отказать директору, откликнувшемуся на вакансию менеджера, важно провести качественное интервью, прояснить мотивацию соискателя и понять, насколько его интересы совпадают с задачами бизнеса.
10. У опытных кандидатов часто встречается выгорание и усталость
Александр Савельев, директор АНО «Лаборатория Сервисологии», директор по развитию «Старлинк®», эксперт Executive.ru
Лично я не испытываю предрассудков к overqualified-кандидатам и охотно приглашаю их на собеседования. Богатый опыт всегда вызывает интерес, и разговор складывается, как правило, обстоятельный.
Но тем не менее до реального трудоустройства дело ни разу не доходило. Примерно в половине случаев кандидат все-таки находит работу, соответствующую его уровню опыта и рыночной стоимости.
Остальные, несмотря на наличие выдающихся hard skills, значительно проседают в части soft skills: они производят впечатление «сбитых летчиков», у них налицо признаки профессионального выгорания, в интонации слышны обида, чувство несправедливости и усталость. В части профессионализма они, бесспорно, опережают менее опытных кандидатов, но в части потенциала для долгосрочного закрытия вакансии проигрывают им.
Для профессионалов, достигших определенного потолка в своей области и пресытившихся ей, считаю важным порекомендовать горизонтальное развитие – переход в смежную область или смена профессии. В наше время существует огромное количество курсов профпереподготовки или повышения квалификации в различных форматах и на любой бюджет. Если новая профессия будет выбрана правильно, это не может не мотивировать человека на новые профессиональные достижения.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
